W polskim B2B zachodzi ważna zmiana. Cena coraz rzadziej jest wyłącznie dźwignią „dowożenia wyników” dla handlowca, a coraz częściej staje się narzędziem świadomego zarządzania rentownością firmy i kluczowym elementem strategii biznesowej. Polskie spółki ze średnim wynikiem 2,55 pkt. w pięciostopniowej skali PriceMindfulness zaczynają pozytywnie wyróżniać się na tle Europy Środkowo-Wschodniej (śr. 2,41 pkt.) i doganiają średnią Europy Zachodniej (2,71 pkt.).
Po 10 latach działalności obserwujemy dynamiczny wzrost świadomości polskich przedsiębiorstw w zakresie strategicznego zarządzania przychodami: ceną, rabatami, promocjami i portfelem produktowym. Choć działamy w sercu Warszawy, do niedawna naszymi klientami w przeważającej większości były podmioty z USA i Europy Zachodniej.
W ostatnim czasie coraz częściej zwracają się do nas polskie firmy, szczególnie te działające międzynarodowo. Niektóre przedsiębiorstwa posiadają już solidną strategię i odpowiednie kompetencje pricing’owe na pokładzie, natomiast szukają cyfryzacji by skalować procesy i zwiększyć efektywność. Inne są na etapie poszukiwania doradztwa przy ułożeniu reguł polityki cenowo-rabatowej i wdrożeniu procesów zapewniających jej egzekwowanie.
Trzecim obszarem naszego rozwoju – obok doradztwa strategicznego i wdrożeń narzędzi – są szkolenia, które dostarczamy sami i poprzez partnerów. Na naszym rynku wciąż spotyka się właścicieli i top menedżerów dużych firm mówiących, np. o dwustu procentach marży lub o budowaniu silnej marki poprzez bycie zawsze najtańszym na rynku. Ani złoty iPhone, ani Lamborghini niestety nie chronią przed kompromitacją na spotkaniach biznesowych, zaś wiedza z naszych szkoleń owszem. Wysoki poziom merytoryczny polskiej przedsiębiorczości jest dla nas ważny i dlatego edukację rynku traktujemy bardziej jako misję, niż kolejny filar biznesu.
Quo vadis, pretium?*
Poziom strategiczny zarządzania ceną to obszar o najbardziej wyrównanym poziomie wśród firm europejskich. Głębsze różnice stają się widoczne na szczeblu składających się nań zagadnień. Polskie przedsiębiorstwa odnotowują średni wynik aż o 20% wyższy w kwestii udanego powiązania strategii cenowej z cyklem życia marek i produktów oraz nie odbiegają mocno w użyciu segmentacji rynku, architekturze cenowo-opakowaniowej i zarządzaniu łańcuchem wartości. Mocno szwankuje za to definiowanie pricing’owych celów strategicznego pozycjonowania cenowego względem konkurencji i rzadkością jest praca na wieloletnich mapach drogowych oraz długoterminowych modelach prognostycznych (wyniki aż 41% poniżej Europy Zach.). Wynika to z mocnego skupienia polskich firm na działaniach krótkoterminowych, co z jednej strony idzie w parze z dynamiką biznesu i wysokim stopniem adaptowalności do zmieniającego się rynku, z drugiej zaś brak długoterminowej wizji nierzadko skutkuje chaosem na poziomie operacyjnym.
Ufaj, ale sprawdzaj
Taktyki cenowe, czyli reguły codziennych działań to obszar największej przepaści między Wschodem i Zachodem. O ile koncepcja kategoryzacji klientów i umiejętne zarządzanie rabatami retro nie jest obce firmom znad Wisły, to standardy wyznaczania i egzekwowania korytarzy cenowych oraz systemowa autoryzacja cen specjalnych, są na poziomie aż o 1/3 niższym niż w przedsiębiorstwach zachodnich. Podobnie ma się kwestia stosowania technik upsellingu i cross-sellingu, które dla sukcesu również wymagają wdrożenia spójnych reguł i systematycznego, procesowego podejścia. Wzmocnienie obszaru taktycznego skrywa największy potencjał na szybką poprawę rentowności w organizacji dzięki eliminacji niekontrolowanych „wycieków” marży oraz konfliktów międzykanałowych, szczególnie często powstających na styku z e-commerce.
Nie cel jest ważny, ale droga do celu
Ciekawie kształtuje się porównanie w sferze uprocesowienia pricingu. Organizacje z Polski odbiegają na 10-15% od Zachodu w kwestii ustrukturyzowanych rewizji swojej polityki cenowo-rabatowej oraz prowadzenia regularnych badań nad poziomami gotowości do zapłaty klientów i ich wrażliwości cenowej. Jeszcze większa przepaść (aż 24%) uwidacznia się w temacie wyposażenia sił sprzedaży w argumentację cenową, a zatem w odpowiednim szkoleniu zespołów handlowych na płaszczyźnie sprzedawania wartością, nie rabatem. Z drugiej strony, polski biznes sprawniej (średnio o 5%) zarządza wdrożeniem masowych podwyżek cen oraz demonstruje bardziej uporządkowane podejście do komercjalizacji nowych produktów na rynku.
Mocno in plus wyróżnia się zaawansowanie procesów zw. z monitoringiem konkurencji: aż 26% powyżej Europy Zach. i tylko 2% powyżej innych krajów Europy Śr.-Wsch. (EŚW), co pokazuje fundamentalną różnicę w podejściu między regionami. Warto wspomnieć, że ta niewątpliwa przewaga rynkowa ma dwie strony medalu: firmy regionu EŚW demonstrują większą odwagę i drapieżność biznesową, co jest motorem napędowym rozwoju, ale też mniej uwagi poświęcają zabezpieczeniu zgodności procesów market intelligence z prawem antymonopolowym. Cyrkulacja zdjęć faktur zakupowych klientów i cenników konkurencji na służbowej poczcie jest niestety wciąż dość powszechnym zjawiskiem. Firmy Europy Zach. – statystycznie większe, a zatem znajdujące się bardziej „pod lupą” – zostały już przez dekady wielokrotnie boleśnie doświadczone przez krajowe i unijne organy monopolowe, co doprowadziło do często przesadnej dziś ostrożności i ustanowienia wewnętrznych zakazów jakiejkolwiek formy monitorowania działań konkurencji.
Kryształowa kula 2.0
Analityka to najmocniejsza strona polskich firm i na razie jedyny z pięciu badanych obszarów, gdzie w pełni górują one nad przedsiębiorstwami zachodnimi (2,80 do 2,56 pkt. czyli 13% przewagi). Organizacje zachodnie są często dużo starsze i mają bardziej rozbudowane struktury, co powoduje większą siłę bezwładności w działaniach skierowanych na poprawę higieny zarządzania danymi. W dobie sztucznej inteligencji jakość danych transakcyjnych zapewniająca przejrzystość kaskady cenowej od cennika bazowego, przez rabaty i promocje zastosowane na fakturze, koszty zmienne alokowane na klienta, aż po zostającą „w kieszeni” marżę firmy, to mocna przewaga rynkowa. Kluczem do sukcesu jest umiejętne zastosowanie posiadanych zasobów i zbudowanie praktycznych raportów, które będą wspierać procesy decyzyjne.
Tworzenie firmy to nie sprint, a maraton
Jeśli chodzi o dojrzałość kompetencyjną organizacji, firmy znad Wisły wyprzedzają średnią całego regionu EŚW o niemal taki sam dystans, jaki dzieli je wciąż do poziomu Europy Zach. (ok. 13%). Największy obszar do rozwoju leży po stronie spójności systemów motywacyjnych sił sprzedaży z celami pricing’owymi oraz zapewnienia skalowalności polityki cenowo-rabatowej poprzez wdrożenie nowoczesnych narzędzi optymalizujących warunki handlowe i automatyzujących ofertowanie (-23% vs Europa Zach.). Samo postrzeganie obszaru zarządzania przychodami wymaga też bardziej holistycznego podejścia i zintegrowania pricingu z optymalizacją miksu produktowego oraz efektywnością nakładów handlowych. Wciąż o ponad ¼ mniej badanych firm w Polsce posiada dedykowane zasoby ludzkie do zarządzania ceną, rabatem i promocjami.
Pricing’owy kompas
PriceMindfulness to autorski model PriceMind wspierający rozwój kompetencji firm w pricingu B2B. Stworzyliśmy go wzorując się na sprawdzonych modelach zachodnich, m.in. World-Class Pricing autorstwa P. Hunta i J. Saundersa oraz Pricing Maturity Model opracowanym przez stowarzyszenie EPP.
Model PriceMindfulness jest dopasowany do realiów Europy Środkowo-Wschodniej oraz zawiera bardzo praktyczne narzędzia dostosowane do specyfiki firm produkcyjno-handlowych. Dzieli się on na pięć obszarów: strategia, taktyki, procesy, analityka, organizacja.
Wkrótce na portalu internetowym PriceMind bezpłatnie udostępniony zostanie formularz samooceny oparty o strukturę modelu, gdzie można – na podstawie udzielonych odpowiedzi – wygenerować raport zawierający nie tylko pomiar stanu obecnego w odniesieniu do najlepszych praktyk rynkowych, ale również benchmark do średniej innych firm objętych badaniem.
Autor: Mateusz Kędziora, Pricing & Revenue Management Consultant
* Pretium (łac.) oznacza „cenę”.